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吐槽快递网点不赚钱或许你已踩了这9个坑

通讯
来源: 作者: 2019-05-18 03:08:59

本文作者在走访加盟制快递企业基层网点的过程中发现在经营进程中存在困难的网点愈来愈多,甚至部份网点出现一定程度的亏损;同时也发现同一个城市相同品牌相同规模和市场环境的快递基层网点经营状况却截然不同:

“经营情况好的”的网点员工工作积极高、员工流动性低、网点罚款少,整体盈利能力强,网点效益好;

“经营情况差的”网点员工士气低下、员工流动性大、网点罚款多,整体入不敷出乃至持续亏损。

我们不由要问,一样的市场环境,相同的总部政策下,为什么加盟制快递企业的基层网点经营会出现如此大的差异?本文试图通过大量的基层网点调研经验回答上述问题,梳理一下基层网点在经营过程中遇到哪些“坑”,尝试为那些“不赚钱”的网点把把脉。

网点亏损而不主动作为,消极“等靠要”网点特征:网点老板对目前市场竞争缺少足够认识,完全凭经验做事,不善于接受新事物和新思想。网点在早期阶段曾赚钱,但现在出现亏损,一味抱怨总部考核要求高、政策不利等而反省本身很少,在消极“等靠要”中继续亏损。

网点诊断:过去快递业务发展粗放、利润丰富,而现在消费者要求逐步提高,行业利润持续下滑。快递业在由量到质的转型中,对网点管理水平提出了更高要求,网点老板的管理理念也需要更新。对于总部对网点提出的考核标准、政策等问题抱怨明显是杯水车薪的,而必须要从网点自身积极寻找突破口。

低价抢占市场而忽视服务质量,网点生存难以持续网点特征:为了抢占市场,一味“跟风”压低价格而疏忽网点服务质量的提升,致使早期业务量可能上去了但利润却没有上升,后期客户投诉居高不下,流失率高,导致网点生存难以延续。

网点诊断:快递的本质在于服务,市场开发需要制定目标并应用一定技巧,关键靠的是过硬的服务和真诚的态度。价格并不是决定性因素,正如某通网点老板所言“前段时间被×通低价撬走的客户,试用后又回来了,他觉得还是我们的服务到位”。因此,网点一味的“价格战”是一种重短期不重长远的不可持续手段,会致使价格和服务的双下落,还可能面临较高罚款。

罚款多不深究原因,一味抱怨总部政策网点特征:网点老板对行业缺乏了解或一知半解,平常罚款名目多。把罚款完全归咎于总部和市场环境,而不去分析罚款背后的深层次原因。结果是网点罚款问题一直得不到有效改善,运营压力大。

网点诊断:总部罚款只是手段,初衷是给网点正向鼓励,做好服务、时效、安全才是终极目的。实际上,很多网点罚款高的重要缘由是网点管理不到位引起的,比如缺少基本管理制度、业务员与客服衔合度低问题件处理不及时、不按规则行事(如违背寄递安全规章制度)等。所以罚款多的网点无妨从上述几个方面思考本身是否做得到位,找到根本原因后再采取针对性的措施改善。

人员不稳常年招人,招聘培训成本高网点特征:网点快递员、客服等基层员工流失率大,全年招聘成常态。新招的员工对既有网点客户情况不了解、新人缺少工作经验,致使客户流失多、罚款增加。此时,如果网点老板不重视上述问题,还可能引发常年招人却不赚钱的“怪圈”。

网点诊断:对网点而言,员工是第一资源。人员不稳不仅增加了招聘成本,还会造成客户流失,甚至造成更多的罚款。员工的诉求是多方面的,网点要留住员工,也需要从多方面去努力。网点老板不妨自问:本网点职能履行是不是明确?快递员工作强度分配是不是适宜?员工薪资是否足额并按期发放?绩效考核是不是公平?网点是不是有员工人文关怀……

缺少全局思惟和有效的流程设计,运营能效低网点特征:网点流程设计不合理,关键环节衔接不到位造成人员闲置和时间浪费。比如拉早班件的车到了网点后分拣人员却迟迟未到;车上卸货的人手明显不足,车下分拣人员无谓等待;场地空间利用不合理,分拣操作混乱而增加了错分率,无形中加大了后期快递员的工作量。

网点诊断:网点的快件分拣和收派件是一个整体,就像链条一样环环相扣。正如某网点老板所言:“快递网点的管理就像下一盘围棋,要洞察全局,步步为营,一环扣一环。”因此,为了让各环节更高效衔接,网点老板需要平常细心视察并做到心中有数。比如预估车辆达到时间,测算一个人每小时分拣多少快件,卸货人员的卸货速度如何、需要安排多少人才能够与分拣员的操作相匹配,操作场地如何划分功能区操作更顺畅等。

资源投入不合理,网点不堪重负网点特点:此类网点有二大类。其一,网点有一定的服务意识,随着业务量的增加试图在人力、场地和装备上增加投入,但由于缺少计划盲目投入,导致员工能效较低、资源浪费,网点经营压力增大。其二,网点有一定的成本管控意识,试图通过缩减员工数量来下降运营本钱,但由于缺乏提高能效的措施而使得员工超负荷工作,人员活动率高带来的问题背离了本钱管控的初衷。

网点诊断:管理的目的是让网点资源更高效、更合理运用,关键在于最大发挥员工效能和资源利用率。提高服务质量和降低成本需要有长远规划循序渐进,并根据业务发展情况及时调整资源配比。而不是盲目增加或减少资源投入,否则可能打破既有网点的正常运营,让网点不堪重负。

成本管控意识不高,物料浪费严重网点特点:此类网点对平常运营中的面单、各类包装袋等物料的使用没有相应的规章制度,大手大脚,物料浪费现象严重。网点老板对此却没有清晰地认识,网点每年物料开支占总开支的比例较高。

网点诊断:网点管理需要有降本增效意识,本钱管控相应地需要从细处着手。其中物料就是很重要的一个方面,要知道物料这些“小”开支也能聚沙成塔。正如某网点老板所言:“网点很多浪费是隐性的,藏匿在工作的点滴之中”。有的网点这方面做得比较好:比如面单、包装袋按需领取,并提前支付费用;建立了办公用品台账制度,员工领取办公用品都需要走台账流程;在操作场地专门开辟了一个小角落,用以放置可重复利用的物料,包括编织袋、包装箱、气泡膜等。

不重视员工培训,影响网点运营效益网点特点:此类网点老板习惯凭经验做事,业务员和客服日常的培训很少。由于业务员专业服务技能缺失致使的客户投诉、问题件罚款屡见不鲜,长时间得不到有效改良,对网点运营效益造成了较大影响。业务员因安全意识缺少而导致的交通安全事故时有发生,网点因此付出的代价更大。

网点诊断:实际上,一些本可以规避的问题由于网点缺少培训而屡犯,给网点的发展带来了不必要的支出。通过培训不仅可以让员工孰能生巧,间接地还能为网点省钱。零点调研发现,多数经营状态良好的网点老板比较重视员工培训。而培训的形式是多样的,例如不定期组织员工总结工作中遇到的问题并针对典型问题讨论解决方案,邀请优秀员工分享经验,组织网点之间的交换学习等。

网点老板不良情绪传递,影响员工士气网点特征:此类网点老板不善于管理自己的情绪,容易将工作或生活中的不良情绪带入工作中。却不知这种情绪会逐层传导:老板传递给员工,员工相互传递,员工又传递给客户。致使网点内部关系不融洽而增加人员流失风险性,网点外部客户关系的维系也可能会出现问题。

网点诊断:网点是一个小团队,成员尤其是管理者的心态或情绪对整个网点士气的影响是不言而喻的。情绪会通过具体的行为表现出来,潜移默化中对与之接触的人产生影响。情绪的好与坏是自身选择的结果,既然选择了快递这一行,就要摆正心态。如果出现不良情绪,作为网点管理者则要学会排解。

结语说来说去,快递网点老板们经营网点最终目的还是为了赚钱,寻求的是经营效益。但是随着快递行业的发展变化,网点效益的突破方向也产生了2次跳跃。

早期电商发展迅猛市场供不应求,利润很高处于“向市场要效益”阶段;后来竞争对手增多,“价格战”持续,总部通过政策调控来让网点抢占市场,行业发展处于“向总部要效益”阶段;近年来行业利润空间进一步压缩,企业纷纭寻求转型,降本增效成为发展关键词,行业发展进入“向网点管理要效益”阶段。

相应地,网点管理也发生了2个转变:从外部依赖到内部提升的转变,从粗放式管理到精细化管理的转变。

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